Nacido en el seno de las fuertes organizaciones del retail norteamericano, surge inicialmente como "una campaña de auto-perfeccionamiento" destinada a acortar el tiempo del ciclo de abastecimiento. Una década después, esa campaña derivó en un fabuloso compendio de procedimientos y patrones de práctica, sistematizado e institucionalizado, e íntimamente ligado al proceso de globalización.
El ECR es hoy una nueva visión sobre el valor al consumidor, una estrategia de negocios, y tal vez, la esencia misma del retailing de los próximos años. ECR es sigla de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente al consumidor. Según el Food Marketing Institute (FMI), el ECR "no está focalizado sólo en un pequeño o particular aspecto de la industria de almacenes, sino que es una meta que se propone elevar la performance en cada uno de sus aspectos". Y aclara: "si bien es extremadamente inusual, para un rubro en su conjunto, llevar a cabo un auto-análisis de sus procesos y procedimientos, recomendar perfeccionamiento y adoptarlo, es exactamente eso lo que se está produciendo con el ECR".
El primer documento publicado sobre el ECR, a principios del 93, ya se refiere en detalle a la aplicación de una amplia variedad de prácticas de eficiencia para el sistema, con las que la distribución estimaban producir una reducción de costos de alrededor del 10%.
"En una industria en donde los márgenes son muy bajos, esto representa una oportunidad muy significativa y una necesidad competitiva", afirma. Este y muchos (alrededor de 20) documentos posteriores son provistos por el movimiento oficial del ECR como punto de partida, para que las empresas del sector puedan conducir sus propias acciones, para definir un lenguaje común, y para estandarizar procesos y procedimientos que le permitan aumentar los niveles de eficiencia. El ECR propone la utilización de tecnologías para perfeccionar cada paso del proceso del negocio, cuyo resultado es hacerlo más rápido y preciso.
Establece relaciones de mutua colaboración en donde minoristas, mayoristas, fabricantes, transportista, etc., a quienes llaman socios estratégicos, trabajan juntos sobre las ineficiencias y la reducción de costos buscando el beneficio de cada uno de los componentes de la relación. La idea es que la verdadera eficiencia llega solamente cuando todos los costos son reducidos para todos los integrantes del equipo.
La última meta es orientar el ciclo de abastecimiento y todos los procesos del negocio hacia los datos que surgen del punto de venta con el objeto de darle una lectura exacta a su demanda.Estos datos son trasmitidos al fabricante vía EDI (Electronic Data Input) para que los productos sean fabricados en las cantidades basadas a partir del consumo real, lo que genera la adecuación considerada como respuesta eficiente al consumidor.
- Un Proceso de Creación de Capacidades
Brian Harris, presidente de The Partnering Group, experto norteamericano de Category Management y ECR (Efficient Consumer Response), destacó: “La clave del ECR está en invertir el esfuerzo, dentro del propio entorno sumada a los socios comerciales para generar un valor entre la cadena de suministro y la demanda. En la creación de éste vínculo está la clave del beneficio" opinó Brian Harris;" El ECR no fue solamente una sigla fácilmente recordable sino la gran estrategia para la industria minorista que surgió a principios de los ’90 a partir de la aparición de una nueva competencia con nuevos formatos de retail" (ej. Supermercado para mascotas, supermercado de juguetes).
La industria minorista se planteó entonces un cambio para atraer a esos consumidores que comenzaban a elegir otros formatos y eligieron una nueva plataforma de ideas para no seguir perdiendo terreno.
"El tema principal pasaba por las ineficiencias y el ECR pudo documentarlas. Revisaron los procesos de logística, merchandising y elección de productos, con el fin de resolver aquellas ineficiencias que sucedían dentro de la cadena de abastecimiento, en el proceso de demandas, en el pésimo manejo de las promociones, que continúa siendo un problema a nivel mundial."En Estados Unidos el derroche de las prácticas ineficientes representaba U$S 30.000 millones o entre el 10 y el 11% del total de la facturación. Representaba el 40% en la cadena de abastecimiento, y el 60% en la de demanda. O sea, no se podía atacar un solo sector, sino a todos en conjunto, afirma Harris. Tras ponerse a trabajar, se dieron cuenta de que la eficiencia solamente no era suficiente para competir con el mercado, y que ya habían logrado cierto crecimiento en el sector, tanto en la demanda como en el suministro.
¿Cómo podemos, entender que ECR haya pasado de ser algo que nadie conocía en 1992 y que ahora, todos lo conozcan? Harris mencionó varios factores que influyeron:
"Realmente hay una serie de factores claves, sin dudas, en primer lugar, el profundo reconocimiento de nuestras fallas que nos permitió darnos cuenta de que en la práctica nos alejábamos de conocer a nuestros clientes; en segundo lugar abrirle las puertas a la competencia y en tercer lugar la adhesión de las empresas globales para quienes las prácticas universales aparecían como un modelo sumamente conveniente". El ECR brinda una serie de procesos comunes que afecta a distintas áreas de la cadena de abastecimiento; el punto de partida que permitió desarrollar un método para administrar las diferentes operaciones de negocios con un único idioma, evitando operaciones múltiples y diferentes métodos y normas que variaban de país a país". Lo que quedó claro, es que cuando los retailers hicimos foco solamente en los costos de los bienes, generamos desventajas competitivas. El ECR permitió un enfoque más equilibrado, basado en la comprensión de las necesidades de los consumidores".Si nos detenemos en la definición de cadena de abastecimiento encontraremos el verdadero sentido de lo que significa el ECR: ‘un proceso de minorista a proveedor, de administración de flujo de información, de flujo de producto y de flujo de dinero entre organizaciones, generando mejores resultados de negocios, concentrándose en la exactitud, la confiabilidad y la capacidad de respuesta al ofrecer un valor al consumidor’.
Es por eso que cada uno de los elementos que componen el ECR deben estar íntimamente ligados y uno cobra sentido sólo en relación con el otro: El marketing de fidelización proveo una información fundamental en donde pudimos detectar las prioridades de nuestros consumidores y nos permitió ver a las categorías de un modo más estratégico. Las tarjetas de fidelización en definitiva tienen poco valor si no están integradas a las estrategias de marketing del canal y a los targets de consumidores de las empresas. A su vez la administración por categoría influye en el diseño del local y en las exhibiciones promocionales. Para diseñar un negocio, para que cobre vida a partir del ECR se debe implementar una buena política que refleje desde abajo esas cuestiones. Ese será el elemento que favorezca al crecimiento del proyecto que encaramos.El ECR es un proceso de creación de capacidades, paso por paso.
- Globalización - De cómo el modelo se integró rápidamente en América Latina.
En 6 años de existencia el ECR pasó a ser un elemento clave a nivel mundial. Gran parte de ese éxito tiene su raíz en el establecimiento de empresas globales tanto minoristas como fabricantes para quienes la unión y formación de estrategias, prácticas y enfoques se ha transformado en un instrumento óptimo para manejar sus negocios en cualquier lugar del planeta.EE.UU. fue el precursor y Europa lo siguió en 1995. Mientras EE.UU. iniciaba sus proyectos de gestión de categorías, el modelo europeo comenzó con su análisis de la cadena de valor con un desafío adicional: había que superar las barreras culturales minoristas y los proveedores. Realizó pruebas iniciales con resultados bastante más significativos que los de EE.UU.ECR amplió su campo de acción hacia América Latina, en Argentina, Brasil, México, Colombia y otros. Fue llamativo que de inmediato se dio una mayor integración entre demanda y suministro, con un enfoque más equilibrado que el norteamericano y el europeo que por varios años se concentró en el suministro y luego reconoció la necesidad de la demanda.
El ECR "no se limita al orden del ciclo sino a una amplia variedad de procesos (de optimización y eficiencia) que van desde la introducción de nuevos productos hasta el surtido y las promociones".
El ECR es un plan estratégico inclusivo que busca "el beneficio para cada uno de los componentes de la relación" fabricante-retail, y propone hacer foco en puntos que, ciertamente, mejoran la performance de estos socios.
El ECR es hoy una nueva visión sobre el valor al consumidor, una estrategia de negocios, y tal vez, la esencia misma del retailing de los próximos años. ECR es sigla de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente al consumidor. Según el Food Marketing Institute (FMI), el ECR "no está focalizado sólo en un pequeño o particular aspecto de la industria de almacenes, sino que es una meta que se propone elevar la performance en cada uno de sus aspectos". Y aclara: "si bien es extremadamente inusual, para un rubro en su conjunto, llevar a cabo un auto-análisis de sus procesos y procedimientos, recomendar perfeccionamiento y adoptarlo, es exactamente eso lo que se está produciendo con el ECR".
El primer documento publicado sobre el ECR, a principios del 93, ya se refiere en detalle a la aplicación de una amplia variedad de prácticas de eficiencia para el sistema, con las que la distribución estimaban producir una reducción de costos de alrededor del 10%.
"En una industria en donde los márgenes son muy bajos, esto representa una oportunidad muy significativa y una necesidad competitiva", afirma. Este y muchos (alrededor de 20) documentos posteriores son provistos por el movimiento oficial del ECR como punto de partida, para que las empresas del sector puedan conducir sus propias acciones, para definir un lenguaje común, y para estandarizar procesos y procedimientos que le permitan aumentar los niveles de eficiencia. El ECR propone la utilización de tecnologías para perfeccionar cada paso del proceso del negocio, cuyo resultado es hacerlo más rápido y preciso.
Establece relaciones de mutua colaboración en donde minoristas, mayoristas, fabricantes, transportista, etc., a quienes llaman socios estratégicos, trabajan juntos sobre las ineficiencias y la reducción de costos buscando el beneficio de cada uno de los componentes de la relación. La idea es que la verdadera eficiencia llega solamente cuando todos los costos son reducidos para todos los integrantes del equipo.
La última meta es orientar el ciclo de abastecimiento y todos los procesos del negocio hacia los datos que surgen del punto de venta con el objeto de darle una lectura exacta a su demanda.Estos datos son trasmitidos al fabricante vía EDI (Electronic Data Input) para que los productos sean fabricados en las cantidades basadas a partir del consumo real, lo que genera la adecuación considerada como respuesta eficiente al consumidor.
- Un Proceso de Creación de Capacidades
Brian Harris, presidente de The Partnering Group, experto norteamericano de Category Management y ECR (Efficient Consumer Response), destacó: “La clave del ECR está en invertir el esfuerzo, dentro del propio entorno sumada a los socios comerciales para generar un valor entre la cadena de suministro y la demanda. En la creación de éste vínculo está la clave del beneficio" opinó Brian Harris;" El ECR no fue solamente una sigla fácilmente recordable sino la gran estrategia para la industria minorista que surgió a principios de los ’90 a partir de la aparición de una nueva competencia con nuevos formatos de retail" (ej. Supermercado para mascotas, supermercado de juguetes).
La industria minorista se planteó entonces un cambio para atraer a esos consumidores que comenzaban a elegir otros formatos y eligieron una nueva plataforma de ideas para no seguir perdiendo terreno.
"El tema principal pasaba por las ineficiencias y el ECR pudo documentarlas. Revisaron los procesos de logística, merchandising y elección de productos, con el fin de resolver aquellas ineficiencias que sucedían dentro de la cadena de abastecimiento, en el proceso de demandas, en el pésimo manejo de las promociones, que continúa siendo un problema a nivel mundial."En Estados Unidos el derroche de las prácticas ineficientes representaba U$S 30.000 millones o entre el 10 y el 11% del total de la facturación. Representaba el 40% en la cadena de abastecimiento, y el 60% en la de demanda. O sea, no se podía atacar un solo sector, sino a todos en conjunto, afirma Harris. Tras ponerse a trabajar, se dieron cuenta de que la eficiencia solamente no era suficiente para competir con el mercado, y que ya habían logrado cierto crecimiento en el sector, tanto en la demanda como en el suministro.
¿Cómo podemos, entender que ECR haya pasado de ser algo que nadie conocía en 1992 y que ahora, todos lo conozcan? Harris mencionó varios factores que influyeron:
"Realmente hay una serie de factores claves, sin dudas, en primer lugar, el profundo reconocimiento de nuestras fallas que nos permitió darnos cuenta de que en la práctica nos alejábamos de conocer a nuestros clientes; en segundo lugar abrirle las puertas a la competencia y en tercer lugar la adhesión de las empresas globales para quienes las prácticas universales aparecían como un modelo sumamente conveniente". El ECR brinda una serie de procesos comunes que afecta a distintas áreas de la cadena de abastecimiento; el punto de partida que permitió desarrollar un método para administrar las diferentes operaciones de negocios con un único idioma, evitando operaciones múltiples y diferentes métodos y normas que variaban de país a país". Lo que quedó claro, es que cuando los retailers hicimos foco solamente en los costos de los bienes, generamos desventajas competitivas. El ECR permitió un enfoque más equilibrado, basado en la comprensión de las necesidades de los consumidores".Si nos detenemos en la definición de cadena de abastecimiento encontraremos el verdadero sentido de lo que significa el ECR: ‘un proceso de minorista a proveedor, de administración de flujo de información, de flujo de producto y de flujo de dinero entre organizaciones, generando mejores resultados de negocios, concentrándose en la exactitud, la confiabilidad y la capacidad de respuesta al ofrecer un valor al consumidor’.
Es por eso que cada uno de los elementos que componen el ECR deben estar íntimamente ligados y uno cobra sentido sólo en relación con el otro: El marketing de fidelización proveo una información fundamental en donde pudimos detectar las prioridades de nuestros consumidores y nos permitió ver a las categorías de un modo más estratégico. Las tarjetas de fidelización en definitiva tienen poco valor si no están integradas a las estrategias de marketing del canal y a los targets de consumidores de las empresas. A su vez la administración por categoría influye en el diseño del local y en las exhibiciones promocionales. Para diseñar un negocio, para que cobre vida a partir del ECR se debe implementar una buena política que refleje desde abajo esas cuestiones. Ese será el elemento que favorezca al crecimiento del proyecto que encaramos.El ECR es un proceso de creación de capacidades, paso por paso.
- Globalización - De cómo el modelo se integró rápidamente en América Latina.
En 6 años de existencia el ECR pasó a ser un elemento clave a nivel mundial. Gran parte de ese éxito tiene su raíz en el establecimiento de empresas globales tanto minoristas como fabricantes para quienes la unión y formación de estrategias, prácticas y enfoques se ha transformado en un instrumento óptimo para manejar sus negocios en cualquier lugar del planeta.EE.UU. fue el precursor y Europa lo siguió en 1995. Mientras EE.UU. iniciaba sus proyectos de gestión de categorías, el modelo europeo comenzó con su análisis de la cadena de valor con un desafío adicional: había que superar las barreras culturales minoristas y los proveedores. Realizó pruebas iniciales con resultados bastante más significativos que los de EE.UU.ECR amplió su campo de acción hacia América Latina, en Argentina, Brasil, México, Colombia y otros. Fue llamativo que de inmediato se dio una mayor integración entre demanda y suministro, con un enfoque más equilibrado que el norteamericano y el europeo que por varios años se concentró en el suministro y luego reconoció la necesidad de la demanda.
El ECR "no se limita al orden del ciclo sino a una amplia variedad de procesos (de optimización y eficiencia) que van desde la introducción de nuevos productos hasta el surtido y las promociones".
El ECR es un plan estratégico inclusivo que busca "el beneficio para cada uno de los componentes de la relación" fabricante-retail, y propone hacer foco en puntos que, ciertamente, mejoran la performance de estos socios.
jueves, 22 de noviembre de 2007
Suscribirse a:
Enviar comentarios (Atom)
JUST IN TIME
Introducción
Frente al implacable ataque de la competencia que existe globalmente, las industrias no deben decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir que lo controle la competencia. Naturalmente el sistema Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de avance que dicho sistema ofrece.
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestion, dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las entregas y costes.
La manucfactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administracion del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientación hacia la calidad, para mantener su ventaja competitiva. Las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la elaboración, los pagos para elaborar el producto, y los costos invertidos en el inventario. En la manufactura, las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores.
El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.
La Filosofía Just-in-Time (JIT)
El sistema Just-in-Time, no es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. La decripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de grabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
Estrategia del Just-in-Time
El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.
Como complemento de éstas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas empresas industriales como así también las de servcios deben desarrollar el sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
El Kanban
El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas, este se considera como un subsistema del sistema Just-in-Time.
La producción Just-in-Time es un método de adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda, mediante el cual todos los centros producen los bienes necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas. Lo primero que necesita el método JIT es permitir a todos los procesos conocer con precisión los tiempos y las cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (método conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje o generación del producto, de modo que cada proceso habrá de producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos. En su lugar, basta con informar a la línea de montaje final, con ocasión del montaje de cada uno de los productos, de los cambios en los programas de producción. Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se utiliza el Kanban, que no es mas que
una herramienta para conseguir la producción "Just-in-Time". Se trata, usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plastico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.
Reglas Kanban
Para conseguir el propósito de la producción Kanban deben cumplirse las siguientes normas:
1.- El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
2.- El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente.
3.- Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
4.- El número de Kanban debe minimizarse.
5.- El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, intentamos establecer claramente un objetivo y función para determinar luego las normas para su uso.
El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su objetivo es el Just-in-Time (justo a tiempo). El Kanban es esencialmente el nervio autónomo de la línea de producción.
Basándonos en esto, los trabajadores de producción empiezan a trabajar por sí solos, y toman sus propias decisiones por lo que respecta a las horas extraordinarias. El sistema del Kanban también clarifica lo que deben hacer los directores y supervisores. Esto facilita incuestionablemente la mejora en el trabajo y el equipo. El objetivo de eliminar los costes improductivos también está implícito en el Kanban, su uso pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad, permitiendo su análisis creativo y las propuestas de mejora.
Conclusiones
Sólo basta ver la diferencia existente entre las empresas que han adoptado el Sistema de Producción Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir existiendo mediante métodos de trabajo totalmente fuera de contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a disputar en algunos casos palmo a palmo la supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado.
El sistema Just-in-Time conforma un sistema más amplio denominado Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente. Cabe acotar que no todas las empresas occidentales que han implantado una determinada versión del Just-in-Time, lo han hecho también con el Kaizen.
Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse ante la magnitud de su propia "empresa fantasma"; aunque también puede alegrarse de ello al descubrir un auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de la empresa. El Just-in-Time permite una asignación óptima de los recursos mediante una metodologia de trabajo que hace factible los "Seis Ceros" :
El cero avería se asienta en la afirmación de que más vale no tener averías a disponer de excelentes reparadores. La avería bloquea el proceso de producción, interrumpe su continuidad, suscita la formación "río arriba y río abajo" de atascos, exagera los almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta rápidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la "empresa fantasma". De ahí, por ejemplo, la idea de la reparación anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avería es posible; se lleva a cabo una reparación preventiva escogiendo el momento de la interrupción del servicio en vez de tener que sufrirla.
El cero demora. Trátese tanto del tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una máquina, como de una demora de aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicación de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averías, son generadoras de "trabajos en curso" de todo tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar la "empresa fantasma". El análisis crítico de dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la eficacia de la empresa.
Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: más vale montar una organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organización que prevea como, eslabón final del proceso de fabricación, un control riguroso de la calidad, cuya misión consistirá en comprobar la existencia de la no calidad. En la organización que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor está adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce sobremanera el número de defectos y la cuantía de los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricación.
Cero existencias. Poniendo en práctica los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible disminuirlas aún más recurriendo a la utilización del Kanban, esforzándose por limitar las existencias "río arriba" (merced a acuerdos de "seguro de calidad" y "entrega" negociados con los proveedores) y las existencias "río abajo" (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricación de los productos en series limitadas.
Cero papel. Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa.
Cero accidentes. La disminución de accidentes reduce también notablemente la necesidad de los "trabajos en curso" o los stocks de amortiguación. Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al personal e inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la caída de la productividad, como en la pérdida tanto financieras, como de imagen de la empresa. Una reducción notable en los accidentes, como en la probabulidad de que ellas tengan lugar reducirá notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.
Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.
La meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del proceso "justo a tiempo" . Así mediante un programa de mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time proporciona "productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega más bajo".
La práctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada día hay menos espacio para el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como así también capacitarnos y dotándonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.
Autor:
MAURICIO LEFCOVICH
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
Publicado: Ing Juan Rubio
No hay comentarios:
Publicar un comentario